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要领先,技术发展蓝图就不可避免

文:刘宝红 | 2018年第六期 (0) | (0)

    对于技术要求高的行业,供应商的价值往往在于他们有独到的技术,或者工艺。这对那些战略供应商尤其如此。这些供应商提供的是产品、技术、工艺的差异化优势,而不是最低价。因为他们一直在技术的最前沿,面临很多不确定性,作为采购方,厂商的技术发展蓝图对于帮助供应商聚焦未来的技术发展具有重大意义。

    技术发展蓝图就是在未来几年(三年、五年),关键技术究竟要发展到哪一步。比如在半导体行业,从20纳米到14纳米,再到10纳米、7纳米,“翻译”到关键的零部件,什么时候要求供应商开发出什么级别的零部件,就是个技术发展蓝图。如图1所示,这是当年为一个关键供应商提供的技术蓝图。针对一个特定技术,有三个料号在开发,这个蓝图指导供应商什么时候做完概念验证,什么时候做完首个客户验证(阿尔法阶段),什么时候完成多个客户验证(贝塔阶段),以及什么时候进入量产(伽马阶段)。这样,供应商也能够更好地配置资源来支持。

图1:技术发展蓝图示例

    谁应该出技术发展蓝图?大家首先想到的就是研发工程师。但是工程师们整天在忙着救今天的火,你问他明年后年大后年的事,他们会说,技术发展充满不确定性,那谁能知道呢?一句话就把你给打发了。那怎么办?你也可以用同样的方式来打发你的供应商,但作为一个真正的职业人士,你还可以协助技术部门制定技术蓝图。

    你可以先从几位关键的工程师开始,跟他们1对1,或者小范围会议,问他们对技术发展的看法(客户的期望,我们的判断,供应商的能力),听取他们每个人的判断,并把这些记录下来。然后,你汇总不同工程师的意见,发送给大家,说这是我们对这个关键技术的整体看法,什么时候要发展到哪个地步。当看到写在纸上的东西,工程师们就开始认真起来,思考这些问题。

    接着你召集下一个会议,大家都坐到一起,把各位工程师的看法一起过一遍,你会听到更多的补充、调整。你这就有了第二稿,再发给大家,再召集个短平快的会议过一遍,邀请更高级别的管理层参加。如是者三,你汇总了公司的最佳智慧,就得到了想要的技术蓝图,提供给供应商,驱动他们在新技术、新产品上及早投入。

    可以说,协助设计部门制定技术蓝图是采购部门的一大任务,这是提前寻找合适的供应商,同步供应商的技术开发的关键,对公司几年后的成功至关重要,应该是采购部门的一项指标,并定期评价。比如对于关键的7项技术,我们有没有未来3年、5年的技术发展蓝图?有的话,上一次是什么时候更新的?不幸的是,采购往往忙于催货、质量、价格谈判,对公司的技术开发没精力、没兴趣、没能力管理,没法及早驱动供应商进行技术配套,为以后的种种问题埋下祸根。

    战略合作关系下,采购方对供应商的依赖度很高,很多核心技术都得依赖供应商开发,而这需要时间和投资。技术蓝图可以帮助供应商获取资源,及早准备。技术蓝图往往是粗线条的,不完美,也注定要变,但比没有计划、做到哪算哪儿要好很多:虽说计划赶不上变化,但有个计划要远比没有计划强。实践中,有些公司过分强求计划的准确性,结果就一直拿不出计划,在"完美主义"的外衣下,得了拖延症,其实也是不愿决策、不愿承担风险的表现。

    技术蓝图是双方长期合作的基础。在西方文化里,要做到这点不容易。因为这意味着向供应商透露未来的发展计划。在技术导向的行业,这种信息透露的风险还是挺高。如何既能共享技术蓝图,又能对战略举动保持保密,需要一系列的合同保障和操作注意,比如签订保密协议(NDA),供应商那里没必要知道的人,不得接触相关的技术信息等,这方面可借鉴苹果的一些做法。

    跟技术开发相关的是,新技术的知识产权归谁?在新技术开发过程中,双方谁也不会在意;但一旦技术开发好了,孩子生下来了,人人都想归自己——双方的工程师都说是自己的点子,因为这直接决定了他们能否得到更多的奖金;工程师们没法解决知识产品的归属问题,就把压力转移给采购人员,变成采购部门的事。这时候问题就成了烫手的山芋,谁也没法对付。

    那怎么办?在技术开发前,采购就要跟供应商讲清楚,签订知识产权协议,约定新开发技术的知识产权归属:要么是单纯的雇佣关系,知识产权一次性买断,归采购方;要么是双方共享,但供应商不得用于采购方的竞争对手;要么是采购方只定义需求,供应商完全负责技术开发,并拥有完整的知识产权。不管怎么样,在技术领域,知识产权的归属是个大问题,在产业升级换代中尤其如此。离开事先约定,这一问题只能更加糟糕。我在硅谷高科技行业做了三年采购,工作相当一部分就是对付知识产权问题,对此有切身的体会。

    老实说,美国企业在处理此类知识产权问题上,尚没有切实可行的办法。但在日本企业,知识产权的问题并没有那么突出。我想,这里的根本问题是短期关系与长期关系。日企的长期关系下,双方的忠诚度都较高,互信度也是,所以对知识产权的归属并没那么敏感。美国企业则否。短期关系下,采购方经常拿着开发出来的新技术,给别的供应商,以获取更好的价格,供应商能不防着吗?

    新技术开发过程中,采购方与供应商的工程师不可能隔绝,一定要求双方都深度交流,才能更快、更好地开发新技术。但短期关系下,双方都互相提防,藏着掖着,是个大问题。例如有个供应商,他们有个博士工程师,随时把自己提出的点子写下来,作为日后知识产权归属的凭证。想想看,这对新产品的开发来说,效率就是个问题。在汽车行业,美国车厂的产品更新换代速度明显慢于日本同行,这可能是一个关键原因。

    这里还想特别补充的是,随着本土企业做大做强,原先的追随战略越来越有局限性:以前只要盯着美欧日的行业老大,我们的技术发展蓝图其实是他们制定的;现在我们成了行业最大的几个企业,别人开始追随我们了,轮到我们做以前行业老大做的事儿了。比如在电信设备领域,华为取代了爱立信成为行业第一后,突然发现丧失了方向——他们得自己制定方向了,任正非就逼着每个职能部门探讨未来的发展愿景,技术发展蓝图便是其一。

    在智能手机领域也是。以前只要跟着苹果、三星走就可以了。但跟随战略注定是滞后的,当成为行业最大的几个企业后,你不能老是滞后竞争对手导入新技术;你得开始做以前苹果、三星做的事,那就是引领技术发展,Vivo等巨头正在开始行动。

    例如,2017年4月,Vivo召集手机行业最顶尖的供应商们到东莞总部,胡柏山告诉这些产业链大佬们,Vivo的合作方式和合作节奏要调整。Vivo要改变原来的跟随策略,在涉及手机创新的关键领域提前布局,要把技术跟踪、合作的周期提前到18个月,甚至36个月。

    一直以来,Vivo会等到供应商的技术方案已经成熟应用在几个大厂的产品上,再根据供应商的设计理念去推出自己的产品。但是,在新的战略思路下,Vivo要将自己的设计理念和需求告诉供应商,让供应商根据Vivo的思路和要求去推进技术演进发展。

    当然,这样做的回报也是巨大的,例如在屏幕指纹技术上,Vivo及早与供应商合作,就做到了全球首创。

 

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